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亨氏集团大中华区的掌门人

放大字体  缩小字体发布日期:2017-10-14  来源:www.zhongtucy.com  作者:中国特产网  浏览次数:634
核心提示:  据老家特产招商网了解,为您解读139年历史的亨氏历久弥新,长盛不衰的创新密码。  在过去两年半时间里,柯俊财这位习惯不

  据老家特产招商网了解,为您解读139年历史的亨氏历久弥新,长盛不衰的创新密码。

  在过去两年半时间里,柯俊财这位习惯不露声色的香港绅士主导整合了亨氏中国的业务架构,以过去5倍的速度推出新产品,大力研发迎?合本地消费品味的调味品。

  作为亨氏集团大中华区的掌门人,他行事十分低调,百度搜索关键词“柯俊财”,得到的结果只有慈善捐赠方面的一些新闻。但如果因此而忽略了他,你可能将错过一场调味品和婴儿食品领域的精彩争夺战,他带领亨氏中国以20%的速度快速抢占市场,也许用不了多久,亨氏番茄酱就会出现在你家的餐桌上。

  拥有香港中文大学工商管理硕士学位的柯俊财,在加盟亨氏之前,曾担任上海Sparkling饮用水公司总经?理,全面负责屈臣氏水和饮料的营销创新,创造了良好的市场业绩。更早前,他还在新西兰乳业任职市场经?理,对奶粉行业有深刻理解。

  6月底,《东方人物周刊》在北京金融街威斯汀大酒店专访柯俊财,向他请教亨氏中国的重大战略,以及百年企业的持续创新之道。

  政府公关走入中国

  2008年中国市场的主题词毫无疑问就是第29届北京奥运会,与柯俊财的对话也从这里开始。

  国家体育总局训练局运动员餐厅大楼一楼,亨氏西餐厅的厨师们,正在用精巧熟练的手艺为中国运动健儿们准备了满桌的盛宴——精美的蛋糕、香嫩的牛扒??对体能恢复更有帮助的西餐,受到许多中国运动员的青睐。

  亨氏如何把西餐厅开进了国家体育总局?故事还得从2001年8月说起。当时,中国体育代表团访问美国匹兹堡,应邀到以亨氏命名的匹兹堡棒球场观看球赛。中国代表团向亨氏提出了一个困扰已久的问题,中国的运动员们在参加国外比赛时,普遍难以适应西方饮食的习惯,有时甚至带上方便面,这样就或多或少地影响了他们营养的吸收,也可能会影响到他们比赛的表现。

  亨氏十分敏锐地抓住这个合作契机。在美国亨氏集团CEO兼董事会主席WilliamR.Johnson的推动下,亨氏中国2003年11月12日在国家体育总局训练局内设立亨氏西餐厅,确保运动员平时就能吃到最正宗的西餐,感受西方的饮食文化。从那以后,每年亨氏集团都至少安排一次5天以上的培训。

  表面看来,调味品与运动员之间似乎是风马牛不相及。但在亨氏看来,体育运动意味着健康向上,不管是婴儿食品还是调味品,亨氏都追求一个健康形象。

  1869年创立的美国亨氏集团,分公司和分支机构遍布全球110多个国家和地区,目前拥有150多种全球数一数二的著名品牌。不过,自从1984年经美国前国务卿基辛格博士穿针引线,美国亨氏在广州创办了中国第一家婴儿辅助食品的合资企业——亨氏联合有限公司开始,中国的本土化之路就从未停止过。在中国,除了番茄酱必须遵循?全球一致的标准,其他调味品都可以做一些调整,使之更加符合中国人的口味,也可以开发本地产品口味。

  “利用全球资源,同时开发适合本地的产品。”柯俊财说,“我们有能力做到一个完美的融合。”实际上,亨氏中国的口味创新是一项长期坚持的工作。在青岛和广州,亨氏有一个100多人的中国研发团队,不断研究口味的变化。鲜为人知的是,一种新的口味往往是从一个头脑风暴想出来的,经?过一次次科学性的筛选,最终呈现给消费者。

  柯俊财承认,中国市场很复杂,每个区域市场的口味差异很大。这时,亨氏就会有一个平衡性的考虑:到底每个口味的生意是多少,如果市场规模足够大,也可以为某个地区发展一种口味。

  “一个亨氏中国”

  毋庸置疑,中国市场的巨大容量令人垂涎,但竞争也是异常激烈。光是婴儿食品就超过100个品牌。“一定要站在前沿去研发,这是最好的竞争方案。”柯俊财说。

  目前,亨氏中国总体销售收入超过15亿。柯俊财告诉《东方人物周刊》,未来5年,亨氏中国的生意要保持20%以上的增长,婴儿食品要在不同品类里都占到一个主要地位。

  20%,在一个完全竞争市场,可不是一个轻松的任务。柯俊财的解决方案是:做加减法,加强专业化。

  “我们希望是一个亨氏中国公司的概念。”这意味着,亨氏中国只能有一个财务系统、一个市场销售部,改变过去每家工厂各自为政的运营状况;每家工厂仍然保有一位总经理,确保按照亨氏全球的标准进行生产。

  截至目前,整合工作已基本完成,取得了明显效果,亨氏中国的生产标准和采购标准更加统一化,采购议价能力大为提高。亨氏中国的下一步是继续进行全国7家工厂的资源优化配置。柯俊财希望引入中国更多的生意,过去一年中,亨氏中国推出的新产品是过去五六年之和。

  扩大产品种类是至关重要的一步。过去20年,亨氏中国主要是销售婴儿米粉,1999年开始销售一种婴儿瓶装食品。今年亨氏添加了一些对有利于婴儿脑部发育的产品系列,还推出了婴儿面条。

  亨氏全球包括亨氏中国有很多西餐料的配方,如何将其他国家西餐料引进到中国市场,使生产线不单是生产番茄酱,还可以生产其他西餐料,对于柯俊财来说,是一个非常重要的工作。目前,亨氏蛋黄酱产品系列已经推上中国市场。

  还有一项必须解决的挑战,就是渠道的专业化问题。事实上,婴儿食品和西餐料的市场渠道差异特别大,前者主要通过现代零售渠道,后者则是卖给酒店和西餐厅。柯俊财认为,在一个亨氏中国的前提下,两个产品系列的渠道应该分开,研发活动也应该分开。

  本土化引领未来

  “每个人每天都遇到不同的挑战,有挑战就会有机会。”柯俊财身上有着香港人特有的勤奋和精细,“每一天我们都可以发现工作上可以改进的地方。”

  持续不断的创新,也正是亨氏品牌延续了139年依然保持旺盛生命力的秘密所在。

  柯俊财对《东方人物周刊》说,要做成一个百年品牌,质量非常重要,发展增长也非常重要。“如果保持质量,并保持一定的发展速度,延续这个品牌的机会就会有很多。”

  那么,如何保持一个正确的发展方向呢?每个人进入亨氏,都是按照全球的策略方向在走。整个亨氏全球都在自上到下进行一个清晰和彻底的沟通,透明度很高,始终朝正确的方向前进。

  柯说自己喜欢提出个人看法的员工,包括提出反对意见。在亨氏中国,员工们既可以在定期的工作会议上发表看法,还可以给柯俊财发邮件。有时候,柯也会安排午饭时间与基层员工一边吃饭一边轻松聊天,充分沟通公司的发展方向。

  亨氏中国执行了彻底的本地化策略,整个中国区只有一位外籍员工,还是华裔。亨氏总部鼓励本地化,认为本地化人员可以更加理解消费者和顾客的追求。

  由于时差原因,亨氏大中华区与美国总部正好是黑白颠倒,电话连线会议多数已是深夜。他笑称自己“99%的时间都是在工作”,平时在北京和广州工作,只有星期天才能回香港陪伴妻儿。女儿7岁多一点,“意外之喜”的儿子还不满周岁。

  柯俊财说,只要个人觉得开心,工作就是你的运动,运动就是你的开心,开心就是你的生活的一部分。

  平日里,柯俊财兴趣广泛,读书很杂,不管是关于营养学的、市场营销的或是竞技方面的,也不管是在飞机上还是下班后,只要有时间都争取多读书。

  作为一个香港人,柯俊财十分敬佩李嘉诚管理企业的融合能力。“他最伟大的能力是一个华人企业融合了西方的管理架构,十分成功地形成了独特而有效的管理风格。”

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